Επαναπροσδιορίζοντας την καρδιά και την ψυχή των starbucks

Η φρενήρη θέση του Starbucks στη SoHo στη Νέα Υόρκη είναι μια θαμπάδα κινήσεων και ήχων σε ένα κρύο χειμωνιάτικο απόγευμα. Η άλεση των κόκκων καφέ χτυπά δυνατά. Ένα ρεύμα ψυχθέντων πελατών σέρνεται κατευθείαν, παραγγέλλοντας διπλό πυροβολισμό espressos και λευκή σοκολάτα mochas. Κάθε καρέκλα και τραπέζι είναι κατειλημμένη. Ένας δημιουργός ντοκιμαντέρ που περιμένει έναν πελάτη κάθεται δίπλα σε φοιτητή της Νέας Υόρκης που ταιριάζει στο laptop της.

Ο de facto ιδρυτής και διευθύνων σύμβουλος του λιανοπωλητή καφέ, Howard Schultz, κάθεται σε μια ταπετσαρισμένη καρέκλα που πιέζεται στη μπροστινή γωνία του καταστήματος. Έχει επικεντρωθεί και αδιαπέραστο, καθορίζοντας τις λεπτομέρειες της αξιοσημείωτης πρόσφατης ανάκαμψης της εταιρείας. Με δεδομένη την άγρια ​​βόλτα του κ. Toad των τελευταίων δύο ετών, η υπέρβαση των περισπασμών ενός χαοτικού Starbucks είναι παιχνίδι παιδιού.

"Αυτές είναι πολύ συναισθηματικές μέρες", λέει η SUCCESS, κλίνει προς τα εμπρός στην καρέκλα του. "Αυτό ήταν το έργο της ζωής μου, σε αντίθεση με μια δουλειά. Δεν επέστρεψα για να σώσω την εταιρεία - μισώ αυτή την περιγραφή - επέστρεψα για να αναζωπυρώσω το συναίσθημα που το έχτισε. "

Ο Schultz χρειαζόταν κάθε ουδετερότητα ηγεσίας και οδήγησε στη δεξαμενή του για να κατευθύνει το διετές μετασχηματισμό του Starbucks, το οποίο ονομάζει "ολιστική αποκατάσταση της επιχείρησης". Αν και πιστώνει την «ισχυρότερη ομάδα ηγεσίας που είχαμε ποτέ» με την αναβίωση της Starbucks ' τύχες, ο Schultz έδωσε το σχέδιο και σφυρηλατήθηκε στις διαδικασίες που την έφεραν στην καρδιά.

"Όταν πιστέψω ολόψυχα σε κάτι, μπορώ να είμαι αμείλικτος με τον ενθουσιασμό, το πάθος μου και την προσπάθειά μου να το ζωοποιήσω", γράφει στην πρόσφατα κυκλοφόρησή του : "Πώς Starbucks αγωνίστηκε για τη ζωή του χωρίς να χάσει την ψυχή του" (Howard Schultz με τη Joanne Gordon, Rodale Inc., 2011).

Αυτό το πάθος είναι εμφανές, καθώς περιγράφει την καλύτερη του μέρα στο Starbucks: Τον Οκτώβριο ανακοίνωσε τα υγιή κέρδη του οικονομικού έτους και «ότι μπορέσαμε να δώσουμε ένα μπόνους μετρητών σε 100.000 ανθρώπους στον τομέα, k), να κρατήσουμε την υγειονομική περίθαλψη και να δημιουργήσουμε επιστροφές διδάκτρων και ότι διατηρήσαμε τις αξίες της εταιρείας κατά τη διάρκεια της μετατροπής μας ».

Μετά από 40 χρόνια, η καραβίδα του ιδρυτή Starbucks στο μπροστινό παράθυρο του SoHo, το φλιτζάνι καφέ κοντά στο χέρι, είναι τόσο κοντά στην προέλευσή του όσο είναι μακριά. Η άνοδό του στην επιτυχία είναι χαραγμένη στην αμερικανική επιχειρηματική γνώση.

Σφυρηλάτηση μιας θέλησης για νίκη

Η ιστορία του Starbucks, όπως του αρέσει να λέει, ξεκινάει με το φλιτζάνι καφέ. Ο Schultz μοιράζεται έναν κοινό δεσμό με τους κόκκους καφέ του, οι έντονες καταβολές τους διαμορφώνουν και τα δύο.

Οι περισσότεροι μαζικοί παραγωγοί καφέ χρησιμοποιούν φασόλια robusta, τα οποία εκτρέφονται σε προβλέψιμα και ήπια κλίματα και παράγουν υψηλότερη απόδοση ανά δέντρο. Η Starbucks έχει καλλιεργήσει ένα πολυπληθές δίκτυο αγροτών καφέ, που επικεντρώνεται στα πιο δαπανηρά φασόλια αραβικής, τα οποία παράγουν πολύπλοκες γεύσεις. Το καλύτερο αναπτύσσεται κάτω από ορισμένους βαθμούς άγχους, όπως τα μεγάλα υψόμετρα, η έντονη θερμότητα ή οι μακρές ξηρές περίοδοι. Ο Schultz θέλει να σημειώσει ότι "μόνο το 3% των φασολιών υψηλότερης ποιότητας παγκοσμίως είναι αρκετά καλά ώστε να εξασφαλίσουν ότι οι γεύσεις τους πληρούν τα πρότυπά μας".

Γεννημένος το καλοκαίρι του 1953, ο Schultz μεγάλωσε περίπου 10 μίλια από αυτή την τοποθεσία του Starbucks SoHo, "κυριολεκτικά στη λάθος πλευρά των διαδρομών στο Μπρούκλιν … όπου ο αθλητισμός ήταν μια ευκαιρία, συχνά η μόνη μας, να ξεφύγουμε από τα στενά διαμερίσματα μας και το άγχος των αγωνιστικών οικογενειών », γράφει στο Next . Τα παιχνίδια από την αυγή μέχρι το σούρουπο, από το μπέιζμπολ και το μπάσκετ μέχρι το punchball και το slapball, σφυρηλατούσαν μια πυρκαγιά σε αυτόν για να κερδίσουν. "Πάντα έκανα μεγάλες, τολμηρές κούνιες. Δεν ήθελα τίποτα λιγότερο από ένα τρέξιμο στο σπίτι. "

Το παλαιότερο από τα τρία παιδιά, ο Σουλτς διέφυγε από μια κρατική επιδοτούμενη μονάδα στέγασης μέσω υποτροφίας ποδοσφαίρου στο Πανεπιστήμιο του Βόρειου Μίτσιγκαν, αποφοίτησε το 1975 με πτυχίο πανεπιστημίου στην επιχείρηση και το μάρκετινγκ. Έχει δουλέψει μια ποικιλία δουλειών μέχρι να γίνει διευθυντής των αμερικανικών επιχειρήσεων για τον κατασκευαστή πλαστικών Hammarplast, κατά τη διάρκεια του οποίου έγινε έρωτα με έναν μικρό λιανοπωλητή φασολιών καφέ και ψήσιμο στο Pike Market του Σιάτλ που αγόρασε τα προϊόντα του. Μετά από ένα χρόνο άσκησης πίεσης, το Starbucks (το οποίο πήρε το όνομά του από τον πρώτο συνεργάτη του πλοίου φαλαινών Pequod στο Moby Dick του Herman Melville) τον προσέλαβε ως διευθυντή μάρκετινγκ το 1982.

Κατά τη διάρκεια ενός αγοραστικού ταξιδιού στην Ιταλία ένα χρόνο αργότερα, ο Schultz χτυπήθηκε από το «ρομαντισμό του καφέ και την αίσθηση της κοινότητας που υπήρχε σε όλους τους καφέδες και τα εσπρέσο μπαρ» στην Ιταλία. Ξεκίνησε να σχεδιάζει σχέδια για να φέρει μια ατμόσφαιρα "μπροστά-βεράντα" στην αμερικανική αγορά καφέ. Για να γίνει αυτό, ο Schultz ξεκίνησε τη δική του επιχείρηση καφέ και στη συνέχεια εξαγόρασε τους πρώην εργοδότες του, μετατρέποντας τον πρόεδρο και διευθύνοντα σύμβουλο του Starbucks το 1987.

Η Schultz ανέπτυξε και επεκτάθηκε μια καφεΐνη έκδοση του μοντέλου Cheers της τηλεόρασης - μια "τρίτη θέση" σύνδεσης πέρα ​​από το σπίτι και το γραφείο, όπου τουλάχιστον κάποιοι γνωρίζουν το όνομά σας - με τις δίδυμες αρχές να σερβίρουν "ένα μεγάλο φλιτζάνι καφέ" επιχείρηση με ψυχή ".

Η εταιρεία επέλεξε να αγοράσει και να ψηρίσει το δικό της καφέ. Έκανε επίσης μερικές πρωτοφανείς αποφάσεις στο χώρο εργασίας για τη λιανική παροχή σε όλους τους υπαλλήλους που εργάζονταν τουλάχιστον 20 ώρες την εβδομάδα με πλήρη κάλυψη υγείας, συμπεριλαμβανομένης της κάλυψης για μη έγγαμους συνεργάτες, και την εισαγωγή ενός σχεδίου δικαιωμάτων προαίρεσης αγοράς μετοχών από εργαζόμενους. Αυτές οι κινήσεις αύξησαν την αφοσίωση και οδήγησαν σε χαμηλό κύκλο εργασιών των εργαζομένων. Ως αποτέλεσμα, η εταιρεία έγινε τακτική στις λίστες "Καλύτερες θέσεις εργασίας" και "πιο θαυμασμένες".

Οι στάσεις του Schultz σχετικά με τον χώρο εργασίας διαμορφώθηκαν από τις πρώτες εμπειρίες του. όταν ήταν αγόρι, ο πατέρας του έσπασε ένα πόδι και ένα ισχίο, και η δουλειά του με μπλε κολάρο δεν παρείχε καμία ασφάλιση υγείας. "Είδα την αληθινή απελπισία από πρώτο χέρι", δήλωσε ο Schultz στους συμμετέχοντες στη διάσκεψη των γυναικών Maria Shriver τον περασμένο Οκτώβριο. «Ήθελα να κάνω τον πατέρα μου περήφανο οικοδομώντας τον τύπο της εταιρείας που δεν είχε ποτέ την ευκαιρία να εργαστεί».

Η ταχεία ανάπτυξη κατακάγει τα προβλήματα

Όταν ο Schultz παραιτήθηκε από το CEO το 2000, η ​​εταιρεία φαινόταν υγιής, καθώς τα καταστήματα Starbucks εμφανίστηκαν σε πολυάσχολες γωνιές σε ολόκληρο το έθνος. Αν και παρέμεινε πρόεδρος, οι περιουσίες της εταιρείας άλλαξαν χωρίς Schultz στο πηδάλιο. Μια άχαρη οικονομία που άλλαξε τη συμπεριφορά των καταναλωτών και κάποιες στρατηγικές βλάβες έπληξε.

Την Ημέρα του Αγίου Βαλεντίνου το 2007, ο Schultz έστειλε στη διευθυντική ομάδα της εταιρείας ένα σημείωμα με τίτλο "Η Commoditization της εμπειρίας του Starbucks". Ήταν μια ειλικρινής εκτίμηση για το τι νόμιζε ότι το Starbucks σκέφτηκε. Ο Schultz καταστράφηκε όταν κάποιος διαρρεύσει το σημείωμα και εξαπλώθηκε σαν πυρκαγιά στο Διαδίκτυο και έπειτα στο mainstream media. Ένας πρώην υπάλληλος έβαλε το σκληρό μάθημα σε σαφείς όρους για τον Schultz: «Τίποτα δεν είναι εμπιστευτικό», του είπε. "Αυτή είναι η νέα πραγματικότητα". Η εμπειρία θα διαμορφώσει αργότερα την επιθετική κίνηση της εταιρείας στην επικοινωνία των κοινωνικών μέσων.

Στα τέλη του 2007, ο Schultz, αναξιοπαθούντας ότι οι περιουσίες της εταιρείας επιδεινώνονταν, αποφάσισε ότι πρέπει να ενεργήσει. "Όπως ένας γιατρός που μετράει το ύψος και το βάρος του ασθενή κάθε χρόνο χωρίς να ελέγχει την αρτηριακή πίεση ή τον καρδιακό ρυθμό, η Starbucks δεν διαγνώσθηκε σε ένα επίπεδο λεπτομέρειας που θα βοηθούσε στη διασφάλιση της μακροχρόνιας υγείας του", γράφει στο Next .

Κατά τις διακοπές στη Χαβάη, πέρασε χρόνο με τον φίλο Michael Dell, ο οποίος 11 μήνες πριν είχε επιστρέψει στην έδρα της CEO στην εταιρεία που ίδρυσε. Όταν ο Schultz είπε στην Dell ότι αποφάσισε να επιστρέψει ως Διευθύνων Σύμβουλος της Starbucks, η Dell μοιράστηκε ένα έγγραφο που βοήθησε τη μετάβασή του. Ο Schultz έδωσε τη δική του "Ατζέντα μετασχηματισμού", η οποία έγινε ένα σημαντικό εργαλείο για την αναζωογόνηση του Starbucks.

"Ένα από τα οφέλη που είχα στην επιστροφή είναι ότι ήξερα πού ήταν όλοι οι μοχλοί", λέει. "Ένας αλλοδαπός θα είχε έρθει και θα κόψει τα πάντα για τα οστά όπως τα οφέλη για την υγειονομική περίθαλψη, για παράδειγμα-επειδή αυτό ήταν αυτό που όλοι έκαναν, που θα έσπασαν την ψυχή και τη συνείδηση ​​της εταιρείας."

Αντιμετωπίζοντας την άμεση πρόκληση

Όταν, στις αρχές του 2008, ο Schultz εντάχθηκε επισήμως στις τάξεις των κορυφαίων CEOs που επέστρεψαν στο τιμόνι των εταιριών που ίδρυσαν - όπως ο Steve Jobs στην Apple, ο Charles Schwab και ο Dell - ο λιανοπωλητής ήταν σε κρίση.

Ένα από τα πρώτα, και ίσως και σημαντικότερα, μαθήματα που έμαθε ο Schultz ήταν να είναι καλά εξοικειωμένος με "όλα τα κομμάτια" της επιχείρησης για δεύτερη φορά ως γενικός διευθυντής.

"Το έβαλα αυτό κάτω από την επικεφαλίδα του υβρίστου ή του δικαιώματος", λέει. "Η ανάπτυξη και η επιτυχία καλύπτουν για λίγο κάποια λάθη και παράγουν μια νοοτροπία που μερικές φορές μπορεί να καλύψει την αλήθεια. Αυτό που δεν κατάλαβα πλήρως είναι ότι η ορμή, η τιμή των μετοχών και το μέγεθος και η κλίμακα της αύξησης της εταιρείας καμουφλάζοντας το υποκείμενο επίπεδο εκτέλεσης της εκτέλεσης. Όπως πολλά πράγματα, αυτά τα προβλήματα δεν εμφανίζονται αμέσως. Είχα μια έμφυτη νόημα. Θα μπορούσα να το μυρίσω, αλλά δεν είχε βγει ακόμα. Εάν η οργάνωση ήταν πραγματικά ειλικρινής με τον εαυτό της τότε, οι άνθρωποι θα είχαν αναγνωρίσει ότι η εταιρεία βαθμονομούσε τον εαυτό της σε λάθος μετρική. Όταν ήρθα πίσω και έκλεισα τα καταστήματα για επανεκπαίδευση, ήταν ένα σοκ για το σύστημα και την δημόσια αποδοχή ότι έπρεπε να επιστρέψουμε στον πυρήνα

Ο Schultz πίστευε ότι δεν θα μπορούσε να μετατρέψει πραγματικά την εταιρεία αν δεν επέστρεψε την εστίασή του στο φλιτζάνι καφέ. "Είχα μερικούς φίλους να με τηλεφωνήσουν και να με ρωτήσουν αν δεν έμαθα να κλείνω όλα τα καταστήματα την ίδια στιγμή για επανεκπαίδευση", λέει. "Τους ρώτησα αν είχαν έναν καλύτερο τρόπο να εκπαιδεύσουν 100.000 ανθρώπους. Αποδείχθηκε μια άλλη σημαντική γαλβανιστική στιγμή μέσα στην εταιρεία, όπου οι άνθρωποι συνειδητοποίησαν: «Όχι μόνο είναι πίσω, αλλά είναι σοβαρός νεκρός». Ήρθε από την αγάπη ».

Ως πρόεδρος μοιράστηκε την ευθύνη για την κρίση που αντιμετώπισε η Starbucks κατά την έναρξη του 2008 και είχε μαθήματα για να μάθει από τα σφάλματα της εταιρείας, αναγνωρίζει ο Schultz. Αλλά η πρώτη προτεραιότητα του CEO κατά τις πρώτες εβδομάδες και τους μήνες που πέρασε στη δουλειά ήταν να εμπνεύσει εμπιστοσύνη στο μέλλον της εταιρείας. Χωρίς εμπιστοσύνη, ήξερε, οι άνθρωποι δεν μπορούσαν να εκτελέσουν.

"Άρχισα νωρίς να επικοινωνώ με τον λαό μας πολύ συχνά και ενεργά τόσο στο πρόσωπο όσο και στην εκτύπωση", εξηγεί ο Schultz. "Είχα αυτά τα πράγματα που ονομάζονται μετασχηματιστικά μηνύματα και άρχισα να τα αρίθω. Δεν ήμουν αρκετά έξυπνος από νωρίς για να το καταλάβω, αλλά ο οργανισμός πραγματικά χρειαζόταν να ακούσει από μένα και έπρεπε να είμαι βέβαιος ότι καταλάβαινα τι βιώνουν και επίσης ότι είχα ένα φάρμακο ».

Τα Μετασχηματιστικά Έντυπα ήταν ενημερωτικά, έφεραν με αισιοδοξία και μεταβίβαζαν ένα βαθμό διαφάνειας που έβλεπε μερικούς ανθρώπους. "Είχα ανθρώπους να μου λένε εκείνη τη στιγμή, " Howard, νομίζω ότι είστε πολύ ευάλωτοι ", λέει. "Αλλά είχα μια διαισθητική αίσθηση έπρεπε να είμαι πραγματικός."

Ακριβώς όπως κανένα πράγμα δεν είχε οδηγήσει στην σπείρα της εταιρείας, ο Schultz συνειδητοποίησε ότι δεν υπήρχε ασημένια σφαίρα, ούτε και μόνο θεραπεία που θα προκαλούσε την αναβίωση του Starbucks. Ακόμα και οι υψηλές προσδοκίες, οι αποτυχίες νέων προϊόντων όπως το Sorbetto, ένα καλοκαιρινό ποτό με βάση το γιαούρτι που εισήχθη τον Ιούλιο του 2008 και έπεσαν περίπου ένα χρόνο αργότερα, δίδαξαν στο Schultz και στην ομάδα ηγεσίας πολύτιμα μαθήματα, λέει. "Η ηγεσία μου συνέχισε να εξελίσσεται και, ίσως περισσότερο από ποτέ, στην καριέρα μου, εξισορρόπησα αποτελεσματικά το επιχειρηματικό όραμα με την υπομονή εκτέλεσης, με τον ίδιο βαθμό προσοχής στο πίσω μέρος της επιχείρησης, το οποίο ήμουν σκληροπυρηνικός να πληρώσω το μπροστινό άκρο. "

Αφίσα αφίσας για υπέρβαση

Με πολλούς τρόπους, η Starbucks, περισσότερο από οποιαδήποτε άλλη εταιρεία, "έγινε αυτό το παιδί αφίσας για υπερβολική οικονομία", λέει ο Schultz. "Το McDonald's είχε διαφημιστικές πινακίδες σε όλο το Σιάτλ που είπε:« Τέσσερα δολάρια είναι χαζή ». Αυτό δεν μας έκανε πολύ χαρούμενους. Νομίζω ότι συνειδητοποιώντας ότι οι κανόνες εμπλοκής που συμπεριλαμβάνουν τη συμπεριφορά των καταναλωτών αλλάζουν τόσο γρήγορα, αναζητούσα απαντήσεις και κυριολεκτικά κανείς δεν είχε. Ήταν σαν να πετάς ένα αεροπλάνο χωρίς όργανα ».

Η ομάδα του Schultz έπρεπε να λάβει "σημαντικές αποφάσεις χωρίς τέλεια πληροφόρηση, χωρίς να γνωρίζει πού ήταν το κατώτατο σημείο και χωρίς να εγκαταλείπει τις εταιρικές αξίες". Πριν από δύο χρόνια, η Starbucks αναγκάστηκε να φτάσει στη μέση της αγοράς με προϊόντα χαμηλών προδιαγραφών στο McDonald's και high- ανεξάρτητα καφενεία. Η μέση ήταν η χειρότερη θέση για την εταιρεία του, λέει ο Schultz.

"Οι άνθρωποι ίσως μύριζαν αίμα και σκέφτηκαν ότι η Starbucks ήταν στον κώλο της και πραγματικά δεν θα το κάνει", λέει. "Οι τίτλοι ήταν" Το Bloom Is Off the Rose ". Αισθάνθηκα ότι ο λαός μας είχε χάσει την εμπιστοσύνη και ο οργανισμός είχε χάσει τη δουλειά του. Ήταν σημαντικό να μην αισθανόμαστε λυπημένοι για τον εαυτό μας. επιτρέψαμε να συμβεί αυτό. Πρέπει να διαχειριστούμε το δρόμο μας έξω από αυτό. Μερικά από τα πράγματα που έγραψα στα σημειώματα ήταν ότι δεν θα αφήναμε άλλους ανθρώπους να μας καθορίζουν, ότι θα μπορούσαμε να ελέγξουμε το δικό μας πεπρωμένο - όχι μόνο λέγοντας ότι επρόκειτο να κάνουμε αλλά κάνοντας το έργο. Μέσα από τα κοινωνικά μέσα ενημέρωσης και τις εκστρατείες που δημιουργήσαμε - η VIA και η αφοσίωση και τα οφέλη - μπορούσαμε να καθορίσουμε το εμπορικό σήμα και το ιστορικό μας ".

Σε μια κρίσιμη στιγμή στην ιστορία της εταιρείας, ο ιδρυτής της παρέσχε μια σαφή εικόνα για το τι αναμενόταν από κάθε εργαζόμενο.

«Αν ήσασταν φοιτητής γυμνασίου ή διδακτορικό δίπλωμα, θα μπορούσατε να διαβάσετε το σχέδιο μετασχηματισμού και να καταλάβετε τι θα κάνει η εταιρεία και το ρόλο και την ευθύνη σας στη διαδικασία», λέει ο Schultz. "Η ευθύνη μου ήταν να εξασφαλίσω την εστίαση και την πειθαρχία εναντίον αυτών των πρωτοβουλιών. Οι άνθρωποι περίμεναν στα ζιζάνια μέσα και έξω από την εταιρεία για να πούμε: «Αυτό είναι απλά ένα κομμάτι χαρτί, δεν σημαίνει τίποτα». Αυτό το χαρτί έγινε ο νόμος. Συνεχίσαμε να το αναφερόμαστε και να μετράμε τα πάντα εναντίον του. Όταν περπατούσα τις αίθουσες του Starbucks, θα το έβλεπα στα γραφεία των ανθρώπων ή στους υπολογιστές τους. Έγινε δυνατός. "

Ο Schultz παραδέχεται ότι η εμπειρία ήταν ταπεινωτική. "Δεν μπορούσα να διατηρήσω το ίδιο επίπεδο στυλ και ηγεσίας στη μέση αυτής της τέλειας καταιγίδας", λέει. "Απαιτείται ένα διαφορετικό επίπεδο ευαισθησίας και πειθαρχίας. Νομίζω ότι η μετατροπή μιας επιχείρησης απαιτεί τεράστια πειθαρχία όσον αφορά την εστίαση και τις προτεραιότητες, και σχεδόν μια έντονη ηρεμία των συναισθημάτων. Περάσατε μια μέρα, μία εβδομάδα και μοιάζει με ένα χρόνο. Ως δημόσια εταιρεία, ό, τι ήθελε να κάνει ή έκανε είχε δημόσιο λόγο. "

Τον Ιούλιο του 2008, αγωνίστηκε να κλείσει 600 καταστήματα, όλο και πιο τρελά, επειδή το 70 τοις εκατό αυτών των καταστημάτων άνοιξε τα τρία προηγούμενα χρόνια όταν η εταιρεία είχε ανοίξει 2300 θέσεις κατά τη διάρκεια της στρατηγικής ανάπτυξης go-go. "Κλείσαμε σχεδόν το 20% των νεώτερων καταστημάτων μας", γράφει στο Onward . "Νόμιζα ότι το μόνο που έπρεπε να κάνουμε ήταν να φανεί επιτυχής …. Ένα μάθημα αντήχθη … ο μόνος αριθμός που έχει σημασία είναι «ένας». Μια κούπα. Ένας πελάτης. Ένας συνεργάτης. Μια εμπειρία κάθε φορά. Πρέπει να επιστρέψουμε σε ό, τι έχει σημασία. "

Κάτω από την πολιορκία και κάτω από το όπλο

Καθώς τα blogs και τα mainstream media σφυρηλατούσαν το πώς η Starbucks είχε χάσει το δρόμο και τη συνάφεια της και πως οι καλύτερες μέρες ήταν πίσω της, ο Schultz βομβαρδίστηκε με αυτό που θεωρούσε απαράδεκτες προτάσεις για το πώς να μετατρέψει το πλοίο του γύρω. Μειώστε την ποιότητα του καφέ. Πώληση της εταιρείας. Κόψτε αυτό το ακριβό σχέδιο υγειονομικής περίθαλψης.

Παρ 'όλα αυτά, ήξερε ότι έπρεπε να αφαιρέσει μόνιμα "δεκάδες εκατομμύρια δολάρια" από την επιχείρηση. Οι λειτουργικές βελτιώσεις θα βοηθούσαν, αλλά οι απολύσεις ήταν αναπόφευκτες. Ήταν μια διαδικασία εξοργισμού για μια εταιρεία που χρησιμοποιείται για την αχαλίνωτη ανάπτυξη.

Ο Schultz περιγράφει το χαμηλότερο σημείο του με την Starbucks: Το βράδυ πριν η εταιρεία ανακοινώσει τις απολύσεις για πρώτη φορά στα τέλη Ιουλίου 2008, ζήτησε μια λίστα με όλους τους απολυμένους »και πήγα με κάθε όνομα με σεβασμό, ώστε να μπορώ να σταθώ μπροστά όλοι την επόμενη μέρα, όταν συναντηθήκαμε με υπαλλήλους και είπαμε ότι χτέναμε με κάθε όνομα », λέει. "Ήταν ένα βρώμικο βράδυ. Ήξερα ότι σπάζουμε τις ζωές πολλών ανθρώπων. "

Ο πόνος και οι προκλήσεις δούλεψαν για να ενισχύσουν τον πυρήνα της Starbucks. "Κατά τη διάρκεια του μετασχηματισμού, όταν όλες οι πιέσεις-μέσα μαζικής ενημέρωσης, η Wall Street, ο ανταγωνισμός, οι πελάτες - όλοι έμοιαζαν εναντίον μας, υπήρξε σχεδόν το αίσθημα μας εναντίον του κόσμου", λέει. "Μας έδωσε ένα εσωτερικό συναίσθημα πεποίθησης. Πρέπει να έχετε τη σωστή στρατηγική, τους κατάλληλους ανθρώπους γύρω σας και λίγη τύχη. Ορισμένες στιγμές στον μετασχηματισμό είχαν έναν τύπο γαλβανισμού που συνδέονταν με αυτούς που δεν καταλάβαμε εκείνη τη στιγμή. "

Μία τέτοια εμπειρία μετασχηματισμού πραγματοποιήθηκε σε συνέδριο ηγεσίας για την περιοχή της Βόρειας Αμερικής, τους περιφερειακούς και τους διαχειριστές καταστημάτων της Starbucks. Υπό το πρίσμα του αγώνα της εταιρείας και της κατάρρευσης της Wall Street το φθινόπωρο του 2008, υπήρξε αυξανόμενη πίεση για ακύρωση του συνεδρίου, αλλά ο Schultz έσπρωξε.

Από τη στιγμή που μια πομπή συγκάλεσε την εταιρία "συνεργάτες" στο Διεθνές Αεροδρόμιο Louis Armstrong της Νέας Ορλεάνης μέχρι την τελική της συνεδρίαση, η μαγεία διέσχισε το συνέδριο, λέει ο Schultz. Το προσωπικό του Starbucks συναντήθηκε σε περιόδους στρατηγικής και συμμετείχε σε δραστηριότητες κοινής ωφέλειας. Η εταιρεία έφερε 1 εκατομμύριο δολάρια σε φτυάρια, σφυριά και άλλες προμήθειες σε δύο φορτηγά ενοικίασης. Οι εργαζόμενοι απλώνονται σε όλη την πόλη, συμβάλλοντας μεταξύ άλλων σε περισσότερες από 54.000 ώρες εθελοντών, φύτεχνοντας 6.500 βύσματα παράκτιων αγρωστωδών στο City Park, ζωγραφίζοντας ένα τοπικό στάδιο που υπέστη σοβαρές ζημιές, κατασκευάζοντας παιδικές χαρές, καθαρίζοντας 22 μπλοκ δρόμων και αποχετεύσεις καταιγίδων. να ζωγραφίσει 1.350 τοιχογραφίες σε 25 δημόσια σχολεία σε μία ημέρα και φύτευση 1.040 δένδρων. Ο Bono της U2 χαιρέτησε τις τάξεις για να ανακοινώσει τη νέα εταιρική σχέση (RED) για την καταπολέμηση του HIV και του AIDS στην Αφρική.

"Η δύναμη αυτής της εταιρείας είναι εσείς, " είπε ο Schultz στη συγκέντρωση. "Πρέπει να αναγνωρίσουμε ως ηγέτες ότι, σε αντίθεση με οποιαδήποτε εποχή της ιστορίας μας, αυτή είναι μια σημαντική στιγμή. Αυτό είναι ένα τεστ…. Θυμηθείτε τι έχετε βιώσει εδώ. Θυμηθείτε πώς αισθανθήκατε. Και όταν επιστρέψετε, παρακαλώ μην είστε παρευρισκόμενος. "

Ο Schultz καλεί το γεγονός της Νέας Ορλεάνης "ένα σημαντικό μέρος αυτού που έχουμε επιτύχει."

"Στο ύψος της κατακλυσμιακής χρηματοπιστωτικής κρίσης αποφασίσαμε - παρά τις συμβουλές των άλλων και παρά την εξωτερική κριτική - ότι ήταν επιτακτική ανάγκη να συναντηθούμε με την πιο σημαντική ομάδα ηγεσίας της εταιρείας, τους 10.000 διευθυντές των καταστημάτων μας», λέει. "Κάθε δήμος της χώρας ήθελε να μας, επειδή καμία εταιρεία δεν ταξίδευε εκείνη τη στιγμή. Επιλέξαμε τη Νέα Ορλεάνη για προφανείς λόγους. Θέλαμε να δώσουμε πίσω στην κοινότητα μετά την Κατρίνα και να υπενθυμίσουμε και να αναζωπυρώσουμε τον οργανισμό με τις αξίες και τις κατευθυντήριες αρχές της εταιρείας μας, προτού να κάνουμε μια βελονιά των επιχειρήσεων ».

Πέρα από αυτό, ο Schultz λέει ότι απλά ήξερε ότι έπρεπε να επικοινωνήσει με τον πιο ειλικρινή, διαφανή τρόπο - ακόμη και να καταδείξει την ευπάθεια του - τι διακυβευόταν και τι χρειαζόταν από αυτούς και στη συνέχεια τους ρώτησε για την προσωπική τους ευθύνη και υπευθυνότητα. "Νομίζω ότι οι άνθρωποι ήταν λίγο απογοητευμένοι από την ειλικρίνεια", λέει. "Ένα από τα πραγματικά μαθήματα που μοιράζομαι από αυτή την εμπειρία είναι ότι οι άνθρωποι χρειάζονται την αβλαβή αλήθεια. Νομίζω ότι ίσως οι περισσότεροι διευθύνοντες σύμβουλοι δεν αισθάνονται ούτε αρκετά αυτοπεποίθηση ούτε έχουν ρυθμιστεί ώστε να μην είναι ανοιχτοί. Νομίζω ότι το άνοιγμα επέτρεψε στους ανθρώπους να είναι μέρος της λύσης και όχι να είναι έξω από αυτήν. Πιστεύω ειλικρινά ότι χωρίς αυτό το σημαντικό γεγονός δεν θα είχαμε τη δυνατότητα να μετατρέψουμε την εταιρεία και να την κάνουμε τόσο γρήγορα ».

Ο Schultz αναφέρει ότι ένας άλλος λόγος για τον μετασχηματισμό που συνέβη τόσο γρήγορα ήταν ότι «οι άνθρωποι και οι πελάτες μας ήταν πεινασμένοι και ήθελαν να πετύχει η Starbucks. Το εμπορικό σήμα ήταν πολύ πιο ανθεκτικό από ό, τι ο εξωτερικός κόσμος συνειδητοποίησε. Η εμπειρία που δημιουργήσαμε σε αυτό το κατάστημα σχεδόν έγινε πιο σχετική κατά τη διάρκεια της κρίσης από ό, τι λιγότερο επειδή φέρναμε τους ανθρώπους μαζί ».

Διοίκηση συγκεκριμένων δεξιοτήτων

Ο μετασχηματισμός της Starbucks δεν ήταν χωρίς ψευδαισθήσεις, παραδέχεται ο Schultz. "Νομίζω ότι ένα από τα σπουδαία ατομικά μαθήματα που έμαθα νωρίς, όταν ήμουν πεπεισμένος ότι υπήρχε μια ασημένια σφαίρα εκεί έξω που θα μας έδινε, ήταν ότι δεν υπάρχει τίποτα που να δημιουργεί ένα επίπεδο βιώσιμης επιτυχίας. Αυτό ήταν ένα λάθος που έκανα. "

Όμως, σε όλη τη διαδικασία, ο Schultz προσπάθησε να ελαχιστοποιήσει τα λάθη, στηρίζοντας τη συμβουλή εμπιστευμένων φωνών, τόσο εντός όσο και εκτός της εταιρείας.

"Έχω ζητήσει εξωτερικές απόψεις κατά τη διάρκεια της καριέρας μου", λέει. "Ο ρόλος και η ευθύνη ενός δημόσιου Διευθύνοντος Συμβούλου έχει αλλάξει δραματικά κατά τη διάρκεια της δημόσιας ζωής μας - τις απαιτήσεις, τις δημόσιες απαιτήσεις, τις σχέσεις των μετόχων και το γενικό έργο. Γίνεσαι τόσο κοντά σε αυτό, τόσο στενά συνδεδεμένο με αυτό κάθε μέρα ότι η εξωστρέφεια και η διορατικότητα, όχι μόνο για το έργο αλλά και για τις σκέψεις και τις ιδέες που έχετε, είναι εξαιρετικά πολύτιμες και κρίσιμες. Έχω επίσης φέρει ανθρώπους - όπως ο Jim Sinegal της Costco, που νομίζω ότι είναι ένας από τους καλύτερους CEOs της Αμερικής - να μιλήσω στην ομάδα. Βοηθάει την ομάδα να καταλάβει ότι δεν έχουμε όλες τις απαντήσεις ».

Στη συνέχεια, ο Schultz γράφει ότι πιστεύει ότι οι αποτελεσματικοί ηγέτες μοιράζονται «δύο αλληλένδετα χαρακτηριστικά: ένα απεριόριστο επίπεδο εμπιστοσύνης σχετικά με το πού κατευθύνονται οι οργανώσεις τους και την ικανότητα να φέρνουν τους ανθρώπους μαζί». Στις περισσότερες περιπτώσεις, πιστεύει ότι αυτές οι δεξιότητες είναι τόσο έμφυτες και έμαθαν.

«Όπου μεγάλωσα και πώς μεγάλωσα με αποτύπωμα με μια σειρά από δεξιότητες ζωής», λέει. "Ήμουν σε θέση να βελτιώσω αυτές τις δεξιότητες τα χρόνια με την οικοδόμηση μιας εταιρείας και τις εμπειρίες της ζωής που είχα. Η ηλικία σας δίνει επίσης λίγο περισσότερη σοφία και λιγότερη συγκίνηση και οργή. Δεν νομίζω ότι όλοι γεννιούνται για να είναι ηγέτες ή να διδάσκονται να είναι ένας. Αυτό που είναι πιο σημαντικό, όμως, είναι ότι το στυλ ενός ηγέτη ή Διευθύνοντος Συμβούλου βασίζεται στο ποιοι είστε. δεν μπορεί να συνταγογραφηθεί. Πρέπει να είσαι άνετος στο δέρμα σου και να γνωρίζεις ποιος είσαι. "

Για να πετύχει, ο Schultz λέει επίσης ότι έπρεπε να καταλάβει ότι χρειαζόταν βοήθεια. "Έπρεπε να προσελκύσω ανθρώπους παγκόσμιας κλάσης που είχαν μια βάση δεξιοτήτων πέρα ​​από τη δική μου, οι οποίοι είχαν τις ίδιες νοητικές αξίες και που θα μπορούσαν να με βοηθήσουν να μεταμορφώσω την εταιρεία. Ένας από τους λόγους για τους οποίους η εταιρεία ήταν τόσο επιτυχημένη είναι ότι αυτή είναι η ισχυρότερη ηγετική ομάδα που είχε ποτέ η εταιρεία. Και πρέπει να μοιραστείτε τη σκηνή.

Αυτή η ομάδα ηγεσίας υλοποίησε δραματικές μειώσεις κόστους και βελτιώσεις διαδικασιών. Ενθάρρυνε καλύτερα ποτά μέσω της εκπαίδευσης για το espresso, το σύστημα ζυθοποιίας Clover που πιστεύει ο Schultz ότι προσφέρει μια πιο αυθεντική εμπειρία καφέ και νέα δημοφιλή προϊόντα και διεργασίες όπως το Best Coffee του Seattle, το Pike Place Roast και το VIA. Έχει αναπτύξει επιτυχημένες προσφορές αξίας και προγράμματα αφοσίωσης. Εισήγαγε το φτωχό σκεπτικό και τα φρέσκα, σχετικά σχέδια των καταστημάτων. Προήγαγε καλύτερη εξυπηρέτηση πελατών, έφερε πιο γευστικό και υγιεινό φαγητό στις τοποθεσίες της Starbucks και ανέπτυξε μια πλατφόρμα στρατηγικής κοινωνικής δικτύωσης που έχει γίνει πρωτοπόρος στην εταιρεία. "Δεν είναι τυχαίο το γεγονός ότι το Starbucks είναι η πρώτη μάρκα στο Facebook και το Twitter", λέει ο Schultz. "Χρησιμοποιήσαμε αυτό για να συνεργαστούμε με τους πελάτες μας με πολύ πιο πραγματικό, αυθεντικό, συναισθηματικό τρόπο. Μειώνει το κόστος της απόκτησης πελατών και χτίζει την αφοσίωση των πελατών. Αγκαλιάζοντας το status quo είναι μια θανατική ποινή για οποιαδήποτε επιχείρηση σήμερα. "

Ο Schultz αναφέρει ότι η ευθύνη της ομάδας ηγεσίας είναι να παρέχει στους ανθρώπους του εργαλεία και πόρους, καθώς και σαφή εστίαση στις προτεραιότητες.

"Πρέπει να συνεχίσουμε να εστιάζουμε τις προτεραιότητες και στη συνέχεια να αναγνωρίζουμε και να επιβραβεύουμε τη συμπεριφορά σε όλα τα επίπεδα της εταιρείας που παρέχουν το είδος εκτέλεσης που ακολουθούμε", λέει. "Ένα από τα σπουδαία πράγματα που έχω μάθει όλα αυτά τα χρόνια είναι ότι το Starbucks δημιούργησε κάτι που έχει παγκόσμια έκκληση σε όλο τον κόσμο. Εάν είστε Γάλλοι και εργάζεστε στο κατάστημά μας στο Παρίσι ή σε Ιορδανία που εργάζεστε στο κατάστημά μας στο Αμμάν, ως υπάλληλος ή συνεργάτης στο Starbucks θέλετε το ίδιο πράγμα - να σεβαστείτε και να εκτιμήσετε, δείτε ότι υπάρχει δρόμος για την εξέλιξη της σταδιοδρομίας και πραγματικά πιστεύουν στην αποστολή της εταιρείας. Δεν πρόκειται για μεγάλο ή μικρό. Πρόκειται για τη δημιουργία του σωστού διαλόγου εντός της εταιρείας και την ανταμοιβή των ανθρώπων για τις προσπάθειές τους. "

Κοιτάω μπροστά

Τώρα που η Starbucks ανακάμπτει από την οδυνηρή μετατροπή της, η ομάδα, η οποία εκμεταλλεύεται περισσότερα από 17.000 καταστήματα σε 50 χώρες, επιβλέπει ένα διαφορετικό είδος ανάπτυξης τοποθεσίας. Τον Ιανουάριο, η εταιρία παρουσίασε ένα νέο εταιρικό σύμβολο που αφαιρεί την πινακίδα Starbucks που περιβάλλει το εικονικό λογότυπο της νύμφης της θάλασσας, σηματοδοτώντας τη διεθνή ώθηση και επέκταση των προϊόντων της.

"Η βάση των καταστημάτων θα είναι σημαντική εκτός της Βόρειας Αμερικής", εξηγεί ο Schultz. "Μόλις επέστρεψα από την Κίνα, όπου η ευκαιρία θα είναι σημαντική. Αντιμετωπίζουμε επίσης μια συνεχιζόμενη στρατηγική διαδικασία καθώς αναπτύσσουμε μια άλλη επιχείρηση - την αύξηση της CPG στο κανάλι τροφίμων και παντοπωλείων - μέσα στο Starbucks. "

Οι αναλυτές της αγοράς αντέδρασαν στις παρουσιάσεις της εταιρείας στο τέλος του 2010 ευνοϊκά. "Η ημέρα των αναλυτών της Starbucks ενίσχυσε πολλές από τις σκέψεις μας για την εντυπωσιακή μεταμόρφωση της εταιρείας τα τελευταία δύο χρόνια", ανέφερε ο RJ Hottovy, χρηματιστηριακός αναλυτής Morningstar στις αρχές Δεκεμβρίου, "καθώς κλείνουν οι αποθηκευτικοί χώροι, βελτιώνουν την εφοδιαστική αλυσίδα, βοήθησε τα περιθώρια κέρδους να επανέλθουν σε επίπεδα ρεκόρ. Πιο σημαντικό, αφήσαμε την εκδήλωση με μεγαλύτερη πεποίθηση στην ικανότητα της Starbucks να εξελίσσεται από μια κατά κύριο λόγο λιανική επιχείρηση σε μια πολύ διαφοροποιημένη καταναλωτική συσκευασία αγαθών - ή CPG και λιανική πλατφόρμα.

Όπως και οι διευθύνοντες σύμβουλοι πριν από αυτόν, ο Schultz συχνά ρωτάται για το τι συμβαίνει όταν για άλλη μια φορά παραιτείται από τη θέση του. Σίγουρα δεν είναι επικείμενη, αλλά ένα θέμα που έχει δώσει σημαντική σκέψη.

"Η επιτυχία του μετασχηματισμού δεν θα πραγματοποιηθεί αν η εταιρεία και εγώ δεν παίρνουμε τη σωστή διαδοχή αυτή τη φορά", λέει. "Εγώ προσωπικά πρόσθεσα στο πρόβλημα που είχαμε με διαδοχή. Ο Jim Donald ήταν μια μεγάλη μίσθωση και ένας πολύ καλός άνθρωπος, αλλά δεν ήταν σε θέση να πετύχει για πολλούς λόγους. Αυτή τη φορά, θα έχουμε αυτό το δικαίωμα. "

Μέρος του λόγου που είναι επιτυχής είναι ότι ο Schultz παίρνει την επιχείρησή του πολύ προσωπικά. Παραδέχεται ότι αντιμετωπίζει τους ανθρώπους που ξέρει όταν τα αλιεύει με το προϊόν ενός ανταγωνιστή στα χέρια τους επειδή "με ενοχλεί".

"Δεν πιστεύω ότι μπορείτε να πετύχετε στην επιχείρηση αν δεν το πάρετε προσωπικά", λέει ο Schultz. "Ο καθένας πρέπει να πάρει προσωπικά την επιχείρησή μας. Νομίζω ότι ο τρόπος που το έβαλα στη Νέα Ορλεάνη είναι ότι αν βλέπετε κάτι που είναι ασυμβίβαστο με την ποιότητα στο Starbucks και το αγνοείτε, όχι μόνο είστε μέρος του προβλήματος αλλά κάνετε μια κακή υπηρεσία στο άτομο που εργάζεστε δίπλα . "

Το κλειδί, λέει, είναι απολύτως αγαπώντας και πιστεύοντας σε αυτό που κάνετε.

"Νομίζω ότι έκανα την καλύτερη δουλειά μου τα τελευταία δύο χρόνια, αλλά δεν είμαι θλιμμένος για τιμωρία", λέει, γελώντας με την έννοια. "Δεν ζουν για να κάνουν πράγματα ενάντια σε όλες τις πιθανότητες σε αυτές τις καταστάσεις, αλλά νομίζω ότι οι άνθρωποι που εργάζονται μαζί μου ή για μένα θα έλεγαν ότι όταν ο Χάουαρντ ήταν ενάντια στον τοίχο είναι όταν έκανε την καλύτερη δουλειά του. Νομίζω ότι πηγαίνει πίσω στην παιδική μου ηλικία, τον επιζώντα σε μένα. "

Καθισμένος σε αυτό το SoHo Starbucks, ντυμένος με ένα καλά προσαρμοσμένο σκοτεινό κοστούμι, τόσο κοντά στις παιδικές μάχες, ο Schultz επιτρέπει: "Δεν μένουν πολλές μέρες που δεν σκέφτομαι πόσο τυχεροί και ευλογημένοι ήμουν.

"Αν σας πήγα εκεί που μεγάλωσα, οι πιθανότητες να φτάσετε εδώ είναι πάνω από ένα εκατομμύριο σε ένα, αλλά δείχνει το αμερικανικό όνειρο και τις δυνατότητες που εξακολουθούν να υπάρχουν σε αυτή τη χώρα", λέει. "Γνωρίζω συνεχώς ανθρώπους που γνωρίζουν την ιστορία μου και προσπαθώ να μοιραστώ μαζί τους ότι αυτό δεν είναι ταινία του Χόλιγουντ, ότι δεν είμαι πιο έξυπνος από οποιονδήποτε. Δεν έχω πτυχίο του Χάρβαρντ. Αλλά έβαλα τον εαυτό μου σε θέση να κερδίσω, και αυτό μπορεί να συμβεί.

"Με αυτό το οικονομικό περιβάλλον, οι άνθρωποι φαίνεται να χτυπηθούν. Προσπαθώ να τους πω, "Μην σταματάτε να ονειρεύεστε για το τι είναι δυνατό για τον εαυτό σας. Στην πραγματικότητα, όνειρο μεγαλύτερο, επειδή μπορεί να λάβει χώρα. " Συνειδητοποιώ ότι είμαι σε θέση που δεν θα μπορούσα να προβλέψω για τον εαυτό μου, και δεν θέλω να το θεωρήσω δεδομένο. Θέλω επίσης να είμαι σίγουρος ότι μοιράζομαι αυτό με όσο περισσότερους νέους όσο μπορώ ».

Όταν ένα φλιτζάνι καφέ εξακολουθεί να κοστίζει $ 2

Δείτε περισσότερα από τον Howard Schultz στα Αρχεία μας SUCCESS : Θαύματα Marketing.