8 Νέοι κανόνες καινοτόμου ηγεσίας

Ιστορικά, έχουμε σκεφθεί τους ηγέτες και τους καινοτόμους να ανήκουν σε δύο ξεχωριστές κατηγορίες. George Washington, Winston Churchill και Franklin Delano Roosevelt: Αυτοί είναι ηγέτες. Και οι θρύλοι όπως ο Leonardo da Vinci, ο Thomas Edison και ο Albert Einstein πηγαίνουν στην ομάδα των καινοτόμων, έτσι; Λοιπόν, ίσως.

Αλλά στον σημερινό κόσμο, δεν μπορούμε να διαχωρίσουμε τα δύο, λέει ο Linda Hill, καθηγητής διοίκησης επιχειρήσεων και πρόεδρος της σχολής της Πρωτοβουλίας Leadership στην Harvard Business School. "Οι οικοδομικοί οργανισμοί που μπορούν να καινοτομήσουν είναι ο κρίσιμος ηγετικός στόχος για το προσεχές μέλλον", λέει ο Hill. Οι ηγέτες σήμερα πρέπει να επιτρέψουν, να ενθαρρύνουν και να αναγνωρίσουν την πραγματική καινοτομία, την οποία ορίζει ως "τη δημιουργία κάτι καινούργιου και χρήσιμου". Αλλά πώς; Το ερώτημα αυτό βρίσκεται στο επίκεντρο του τι σημαίνει ηγεσία σε αυτόν τον νέο αιώνα.

Για να απαντήσουμε, πρέπει να επανεξετάσουμε πολλές από τις πεποιθήσεις μας για το τι σημαίνει να είσαι «καλός» ηγέτης. Ακριβώς όπως φαντάζουμε όλοι οι πρωτοπόροι ως genius tinkerers που κοιτάζουν τα αστέρια, αναθέτουμε τους ηγέτες να είναι ατρόμητοι, γνώστες των γονέων με μια τάση για κανόνες και καλοπροαίρετη πειθαρχία. Αλλά αυτή η αντίληψη είναι ξεπερασμένη, λέει ο Χιλ και οι συν-συγγραφείς της Collective Genius: Η τέχνη και η πρακτική της πρωτοποριακής καινοτομίας

Για περισσότερα από 10 χρόνια, η ίδια και η ομάδα της σκίασαν στελέχη από πολλές από τις πιο καινοτόμες εταιρείες σήμερα - Google, Pixar Animation Studios, eBay, Volkswagen, HCL Technologies, Pfizer, IBM και αναζητώντας τα κοινά κλειδιά που επέτρεψαν σε κάθε μία από αυτές τις οργανώσεις να καινοτομούν με συνέπεια και να υπερέχουν στις ταχέως μεταβαλλόμενες οικονομίες. Αυτό που βρήκε θα μπορούσε να αλλάξει δραστικά το στυλ ηγεσίας και την επιχείρησή σας, προς το καλύτερο. Εδώ είναι οι νέοι κανόνες της πρωτοποριακής ηγεσίας:

Σχετικά: 7 πράγματα μεγάλοι ηγέτες ποτέ ξανά

1. Παραδώστε το "μεγάλο σας σχέδιο".

Η απόκτηση της ταυτότητάς σας ως ο σωτηριώδης σωτήρας σημαίνει επίσης να αναγνωρίζετε στον εαυτό σας και στους υπαλλήλους / μέλη της ομάδας σας ότι δεν γνωρίζετε. Στην πραγματικότητα, είναι καλύτερο να μην είναι η τελική αποθήκη πληροφοριών σχετικά με την επιχείρησή σας. Αν άλλα μέλη της ομάδας δεν αισθάνονται ότι έχουν την ιδιοκτησία κάποιου μέρους του οργανισμού, δεν θα εμπνέονται ποτέ να συνεισφέρουν. Και δεν μπορείτε να έχετε καινοτομία χωρίς συνεισφορές από όλες τις γωνίες της εταιρείας σας.

Ο Vineet Nayar, πρώην διευθύνων σύμβουλος της HCL Technologies, ένας πάροχος υπηρεσιών πληροφορικής με έδρα την Ινδία, όπου οι περισσότερες εταιρείες είναι εξαιρετικά εκτελεστικοί, ήξερε ότι έπρεπε να εξαναγκάσει τους υπαλλήλους του από την πολιτισμική τους μεροληψία προς το σεβασμό. Στην ιστοσελίδα του εργαζομένου HCL, ο Nayar δημιούργησε μια ενότητα "Τα προβλήματά μου" όπου μίλησε για στρατηγικά θέματα και κάλεσε όλους τους υπαλλήλους να τον βοηθήσουν να βρει λύσεις. «Έχω απίστευτες απαντήσεις», είπε στον Hill. «Όλοι ήσαν πρόθυμοι να βοηθήσουν τον φτωχό, επικεφαλής διευθύνοντα σύμβουλό τους!» Ζήτησε από μία ομάδα να βοηθήσει στην εξεύρεση άλλων τρόπων για να συμμετάσχει σε ολόκληρη την επιχείρηση και έφτιαξαν μια πρωτοβουλία «Υπάλληλοι Πρώτον» για να υπογραμμίσουν ότι ήταν η δουλειά της διοίκησης να στηρίξει οι εργαζόμενοι, που είχαν την μεγαλύτερη επαφή με τους πελάτες, αντί για τον άλλο τρόπο. Ο Nayar αποδίδει αυτή την πρωτοβουλία για να βοηθήσει την HCL να γίνει μια επιχείρηση πολλών δισεκατομμυρίων δολαρίων κατά τη διάρκεια της θητείας της για το διάστημα 2007-2013.

Η Hill και η ομάδα της βρήκαν ένα παρόμοιο παράδειγμα στο Pixar Animation Studios, όπου μίλησαν με τον Andrew Stanton, διευθυντή της ταινίας Finding Nemo . Έμαθε το μάθημα "Δεν χρειάζεται να ξέρεις τα πάντα" από τον John Lasseter, διευθυντή του Toy Story, μια άλλη βραβευμένη ταινία Pixar: «Κάθε φορά που πήρε αποκρυφιστική και είπε, « Guys, νομίζω ότι απλά γυρίζω τροχοί ", θα ανέβαινα και θα λύσουμε το πρόβλημα γι 'αυτόν."

Ίσως να πιστεύετε ότι η δουλειά σας είναι να ενσταλάξετε την πίστη στους υπαλλήλους σας, αλλά οι πρωτοποριακοί ηγέτες το κάνουν αυτό με την ενθάρρυνση ενεργών συνεισφερόντων, όχι τυφλών οπαδών.

3. Να είστε ένας αφηγητής.

"Όταν ένας ηγέτης λέει ιστορίες, δείχνει ευπάθεια, " λέει ο Hill. Κατασκευάστε τις αποτυχίες και τις επιτυχίες σας στο παρελθόν σε αφηγήσεις, προτείνει όχι μόνο να κρατάτε την προσοχή των ανθρώπων, αλλά και να δείξετε στους υπαλλήλους σας ότι "είναι εντάξει να μην είστε τέλειοι, να κάνετε λάθη." Αντί να απαγγέλλετε στοιχεία πωλήσεων από προηγούμενη συμφωνία στην ομάδα σας, για παράδειγμα, να τους πείτε πώς εσείς και ο πελάτης δεν ξεκινήσατε από την αρχή. Η ένδειξη ότι είστε "ανθρώπινος αλλά ανθεκτικός" είναι ένα ισχυρό μήνυμα, λέει ο Hill και δημιουργεί μια κουλτούρα στην οποία οι άνθρωποι αισθάνονται άνετα να μοιράζονται, διότι γνωρίζουν ότι η αποτυχία αποτελεί μέρος της διαδικασίας.

Σχετικά: 10 τρόποι να είσαι ηγέτης - Ακόμα και όταν δεν είσαι υπεύθυνος

4. Ενθαρρύνετε τη συνεργασία.

Η καινοτομία δεν συμβαίνει σε κενό. Ακριβώς όπως δεν είστε - και δεν πρέπει να είστε - μοναδικός οραματιστής, ούτε κανένας άλλος, ούτε μία ομάδα ή τμήμα. Όταν δουλεύει σε μια ταινία, η Pixar πραγματοποιεί καθημερινές συναντήσεις (που ονομάζονται "ημερήσιες εφημερίδες", φυσικά), όπου συναντιούνται όλες οι ομάδες-εμψυχωτές, παραγωγοί εμπορίου, συγγραφείς, τεχνικοί και λογιστές. Πολλές εταιρείες έχουν καθημερινά check-in συναντήσεις, Hill σημειώσεις, αλλά πολύ λίγες περιλαμβάνουν όλοι όπως Pixar κάνει. "Οι περισσότερες μεγάλες, μεγάλες ιδέες είναι συνδυασμοί πολλών μικρότερων ιδεών. Και δεν θα έχετε την ευκαιρία να ενσωματώσετε ιδέες και να αναπτύξετε τη σκέψη των ανθρώπων αν δεν συνεργαστείτε. "

Όταν ο Luca de Meo προσχώρησε στην ομάδα μάρκετινγκ στη Volkswagen το 2009 (θα γίνει επικεφαλής υπεύθυνος μάρκετινγκ ένα χρόνο αργότερα), προσκάλεσε περισσότερους από 70 πωλητές VW από πόλεις σε όλη την Ευρώπη σε ένα διήμερο εργαστήριο σχεδιασμού στο Βερολίνο που ονομάζεται Marketing Worx! Ο στόχος ήταν υψηλός: Δημιουργήστε μια παγκόσμια ταυτότητα μάρκας. Αυτό που πολλοί ηγέτες μπορεί να έχουν θεωρήσει μια κατάσταση "πάρα πολλών μαγειρεμένων", η De Meo θεωρήθηκε ως μια ευκαιρία να συνεργαστούμε βαθιά, να δούμε πού βρισκόταν πραγματικά η μάρκα και να φέρουμε όλοι στο σκάφος δημιουργικά. "Αντίθετα με τη συνήθη καθημερινή ζωή του οργανισμού, όλοι προσκαλούνταν (ή μάλιστα πιέζονταν) να είναι συν-σχεδιαστής λύσεων, όχι μόνο ένας υλοποιητής των ιδεών των άλλων", έγραψε για την εκδήλωση.

5. Επιτρέψτε τη σύγκρουση.

Όταν φέρετε ανθρώπους από διαφορετικό υπόβαθρο - δημιουργικές και πωλήσεις, πείτε - διαφωνία είναι φυσική. Αντί να την αποκαλεί "σύγκρουση", όμως, ο Χιλ επισημαίνει αυτή τη διαφωνία ως «δημιουργική τριβή» και λέει ότι είναι αναγκαία για την καινοτομία. "Δεν μπορείτε να σκεφτείτε κάτι καινούργιο αν δεν πιέζεστε να σκέφτεστε σε νέες κατευθύνσεις και δεν μπορείτε να το κάνετε αυτό εκτός αν ασχολείστε με ανθρώπους που έχουν διαφορετικές απόψεις." Οι περισσότερες οργανώσεις εξαφανίζουν κάθε φλόγα έντασης ή σύγκρουσης, αλλά είναι η δουλειά του πρωτοποριακού ηγέτη να πυροδοτεί τις πυρκαγιές ακριβώς για να πυροδοτήσει ιδέες χωρίς να καεί κανείς. Πως?

➜ Δείτε την εκτίμηση όταν οι άνθρωποι προσφέρουν ιδέες και απόψεις, ακόμη και αν δεν τους δεχτείτε ή συμφωνείτε.

➜ Μοιραστείτε ιστορίες από την καριέρα σας για το πώς οι διαφωνίες οδήγησαν στην επιτυχία.

➜ Ρωτήστε, "Πώς μπορούμε να συνδυάσουμε αυτές τις δύο αντιτιθέμενες ιδέες;" "Τι μπορούμε να πάρουμε από κάθε ιδέα για να δημιουργήσουμε μια καινούργια ιδέα;" Ο Χιλ προτείνει να μετατοπιστεί από - ή να σκεφτούμε και τα δύο - και να σκεφτούμε.

➜ Αντισταθείτε σε ό, τι Hill ονομάζει "περιττή δομή και συστήματα" - για παράδειγμα, πρέπει να περάσετε από πύλες που μπορεί ή όχι να περάσουν την ιδέα σας μαζί - οι οποίες απαγορεύουν σε όλους να συμμετέχουν στη διαδικασία και επιτρέπουν στις ομάδες να απομακρύνονται ο ένας τον άλλο πιο εύκολα.

6. Μην "κλειδώνετε" ένα μονοπάτι μέχρι να το κάνετε απολύτως απαραίτητο.

Οι μέχρι στιγμής ιδέες είναι αναποτελεσματικές και η αποτελεσματικότητα είναι μια από τις πρώτες θυσίες που κάνετε αν προσπαθείτε να δημιουργήσετε κάτι νέο και χρήσιμο. Η καινοτομία έρχεται μόνο από πολλές δοκιμές και λάθη-και αυτά τα λάθη μπορεί να είναι δαπανηρά, με χρόνο και χρήμα.

Αλλά η αποπληρωμή μπορεί να είναι εκπληκτική, λέει ο Hill. Έτσι, ενώ αναμένεται συνήθως ότι οι ηγέτες θα είναι αποφασιστικοί - παρουσιάζουμε έναν αρχηγό με πολλές ιδέες, για παράδειγμα, και υπολογίζουμε σε αυτήν για να επιλέξουμε μια "κερδοφόρα" ιδέα - οι πρωτοποριακοί ηγέτες αφήνουν να διαδραματίσουν ταυτόχρονα πολλές ιδέες. Ένας εμψυχωτής στην ταινία Pixar Toy Story 2 έδωσε ένα χαρακτήρα με ελαφρώς τοξωτό φρύδι σε μια σκηνή που ο σκηνοθέτης, κατά την ανασκόπηση κατά τη διάρκεια των εφημερίδων, αισθάνθηκε ότι ήταν υπερβολικά πονηρός για τον αθώο, απλό συνοδό. Έτσι ο εμψυχωτής επέστησε το φρύδι να είναι λιγότερο κακόφημο. Λίγες εβδομάδες αργότερα, ο σκηνοθέτης, ο Lasseter, επέστρεψε στον εμψυχωτή και του είπε πως το μισό δευτερόλεπτο του ανυψωμένου φρυδιού τον είχε αναγκάσει να ξανασκεφτεί τον χαρακτήρα και, στην πραγματικότητα, ολόκληρη την ιστορία. Όχι μόνο αποκαταστάθηκε η λεπτή ειρωνική χειρονομία, αλλά άλλα σκηνικά σε διάφορα στάδια παραγωγής αναθεωρήθηκαν λαμβάνοντας υπόψη αυτή τη συστροφή του χαρακτήρα.

"Εάν η ιστορία ήταν σταθερή και αμετάβλητη, αν ο σκηνοθέτης δεν μπόρεσε να κρατήσει αντίθετες απόψεις του χαρακτήρα στο μυαλό του μέχρι να μπορέσουν να συγχωνευθούν, τίποτα από αυτά δεν θα μπορούσε να συμβεί και η ιστορία θα ήταν χειρότερη για αυτό, "Η Hill και οι συν-συγγραφείς της σημειώνουν.

Σχετικά: Κάντε αυτά τα 6 πράγματα να είναι ένας επιτυχημένος ηγέτης

Η παραγωγή του Toy Story 2 ήταν μια μακρά, επίπονη διαδικασία για την Pixar, λέει ο Hill, εν μέρει επειδή ο Lasseter επέτρεψε αλλαγές στην ιστορία μέχρι το τέλος. Αλλά ο σκηνοθέτης υπερασπίστηκε τη συχνά απογοητευτική του μέθοδο: «Πρέπει να επικεντρωθούμε στην ποιότητα, και αυτό συμβαίνει μόνο με την ερμηνεία. Αν κλείσουμε την ιστορία, θα είμαστε απογοητευμένοι …. Ξέρω ότι θα μας σώσει τον πόνο, αλλά το Χόλιγουντ είναι γεμάτο με ταινίες που αρνούνταν να αλλάξουν. "Το Toy Story 2 κέρδισε με επιτυχία και κέρδισε περισσότερα από 500 εκατομμύρια δολάρια σε παγκόσμιες πωλήσεις box office.

Όταν ο Bill Coughran προσχώρησε στην Google ως ανώτερος αντιπρόεδρος της μηχανικής το 2003 (έφυγε το 2011), ανατέθηκε στην ανάπτυξη ενός ολοκληρωμένου συστήματος αποθήκευσης δεδομένων. Δύο μεγάλες ιδέες προέκυψαν ως πιθανές λύσεις: Μια ομάδα ήθελε να οικοδομήσει ένα νέο σύστημα από την αρχή και το άλλο θέλησε να δημιουργήσει στρώματα αποθήκευσης πάνω από το σημερινό σύστημα.

"Κανείς στην οργάνωση … δεν μπορούσε να γνωρίζει με βεβαιότητα ποιο σύστημα θα ήταν καλύτερο στο μέλλον", δήλωσε ο Coughran στους συγγραφείς Collective Genius . «Δεν ήθελα να είμαι πάνω από αυτό.» Έτσι άφησε και τις δύο ομάδες να χτίσουν τα πρωτότυπα τους - για δύο χρόνια - στο σημείο όπου και τα δύο θα μπορούσαν να δοκιμαστούν αυστηρά. Το αποτέλεσμα: Η λύση δεν ήταν τέλεια, αλλά η προσέγγιση "layering" θα ήταν αρκετή για σύντομο χρονικό διάστημα και η ομάδα κατασκευής από το μηδέν θα συνεχίσει τις εργασίες της στο σύστημα επόμενης γενιάς, που θα βοηθούσε το Google να γίνει ένα από τα πιο πολυάριθμα πολύτιμες μάρκες.

7. Πειραματιστείτε τοπικά.

Αν είστε ήδη μέλος εθνικού ή παγκόσμιου εμπορικού σήματος, γνωρίζετε ότι η διατήρηση συνεκτικών πρακτικών και μηνυμάτων σε διάφορες αγορές αφήνει λίγη ενέργεια για τη δημιουργία νέων πρωτοβουλιών. Είναι εύκολο για τους εργαζομένους που βρίσκονται σε μεγάλη απόσταση να αναβάλλουν τα πρότυπα της έδρας και είναι εύκολο για τους ανθρώπους του HQ να επιμένουν να τους ακολουθούν. Αλλά αυτό σημαίνει ότι χάνετε τη δημιουργικότητα, τις τοπικές γνώσεις και την καινοτομία που μπορούν να συνεισφέρουν τα μικρότερα φυλάκια, λέει ο Hill.

Όταν το eBay απέκτησε το γερμανικό site δημοπρασιών Alando το 1999, ο ιστότοπος μεταφέρθηκε από τους τοπικούς διακομιστές στην παγκόσμια πλατφόρμα της μητρικής εταιρείας. Αλλά ο Alando ήταν γνωστός στη Γερμανία για τη δημιουργία τεράστιων, επιτυχημένων προωθήσεων και για γρήγορη ανταπόκριση στις τοπικές τάσεις. Τώρα όλες οι αλλαγές στο site έπρεπε να περάσουν από την εταιρική, μια διαδικασία που θα μπορούσε να διαρκέσει μήνες.

Ο Philipp Justus, ο νέος ηγέτης της eBay της Γερμανίας, θεωρούσε ότι οι προσφορές του Alando και οι συχνές αλλαγές στις εμπειρίες του χρήστη ήταν πολύτιμες για να το αφήσουν, έτσι έκανε την επικίνδυνη κίνηση να επιστρέψει στους τοπικούς εξυπηρετητές για κάποια από τα "μικρο-έργα" τους. Υποστήριξε την επιλογή του με στοιχεία και πάθος.

Τα μικρο-έργα ήταν τόσο επιτυχημένα ώστε οι εταιρικοί ηγέτες του eBay ενθάρρυναν άλλους διεθνείς δικτυακούς τόπους να τους υιοθετήσουν. Όχι μόνο αυτό, οι ηγέτες του eBay αναγνώρισαν τη δύναμη που οι τοπικές τοποθεσίες έπρεπε να δοκιμάσουν και να δοκιμάσουν νέες ιδέες. Αντί για αλλαγές που έρχονται από πάνω προς τα κάτω, ξεκίνησαν στο κάτω μέρος και μεγάλωσαν προς τα πάνω.

Ακόμα κι αν δεν έχετε γραφεία σε όλο τον κόσμο, ενθαρρύνετε διαφορετικές ομάδες ή μέλη της ομάδας να σχεδιάσουν και να δοκιμάσουν νέες ιδέες σε μικρότερη κλίμακα.

8. Πιστέψτε στη μεγαλοφυΐα του καθενός.

"Αν δεν πιστεύετε ότι όλοι έχουν μια φέτα ιδιοφυΐα, δεν πρόκειται να δουλέψει", λέει ο Χιλς SUCCESS . "Ο ρόλος ενός ηγέτη είναι να αποκομίσουμε το καλύτερο από όλους". Ενώ παραδέχεται ότι "το κομμάτι δεν είναι το ίδιο μέγεθος", λέει ότι η καινοτομία συμβαίνει όταν όλοι συνεισφέρουν. Και κανένα μέλος της ομάδας δεν θα συνεισφέρει εάν αισθανθεί ότι οι ιδέες του δεν λαμβάνονται σοβαρά υπόψη.

Ήταν ιδιαίτερα εντυπωσιασμένος όταν, σε μια συνάντηση Pixar, ένας εμψυχωτής έδρασε μια σκηνή, χαζάνοντας κωμικά γύρω από το δωμάτιο για να δείξει πώς σκέφτηκε ότι πρέπει να πάει. Αλλάζει την απόδοσή του καθώς άλλοι φώναζαν ανατροφοδότηση, σαν να ήταν μια εμφάνιση improv. Τελικά, η ομάδα απέρριψε την εκδοχή της σκηνής, αλλά ολόκληρο το δωμάτιο του έδωσε ένα χειροκρότημα και χαμογέλασε καθώς κάθισε.

"Αυτό ήταν ένα τέλειο παράδειγμα αποτίμησης του συνεισφέροντος ακόμα κι αν δεν δέχεστε πάντα τη συμβολή του", λέει ο Χιλ. "Ανταμείνετε τους ανθρώπους για να διακινδυνεύσετε να μοιραστείτε", συνιστά ή υπάρχει κίνδυνος να χάσετε μια πραγματικά καινοτόμο ιδέα.