Πώς να ξεπεραστεί ο φόβος της ανατροφοδότησης

Η Μαρία θεωρεί ότι είναι καλός διαχειριστής. Κάθε φορά που κάποιος από τους υπαλλήλους της αγωνίζεται με μια αποστολή, μπαίνει για να τους βοηθήσει να βάλουν τα πράγματα στην τάξη και να δώσουν δείκτες. Η εταιρεία της εισάγει ένα νέο σύστημα διαχείρισης επιδόσεων 360 βαθμών βασισμένο σε συνεχή ανατροφοδότηση και, ως ηγέτης, ενθαρρύνεται να οδηγήσει τη μετάβαση ζητώντας πρώτα την ανάδραση από την ομάδα της. Είναι ενθουσιασμένη με αυτή τη νέα αλλαγή επειδή σκέφτεται ότι θα βοηθήσει μερικά από τα μέλη της ομάδας να ανοίξουν και να επιλύσουν τις συγκρούσεις μεταξύ τους.

Όταν όμως λαμβάνει τα σχόλιά της, εκπλήσσει που διαπιστώνει ότι πολλοί άνθρωποι λένε ότι πρέπει να εγκαταλείψει και να επιτρέψει στους ανθρώπους να εκτελούν εργασίες με τον δικό τους τρόπο. Ένα άτομο χρησιμοποίησε ακόμη και τον όρο "micromanaging." Παρόλο που υποτίθεται ότι αποτελεί παράδειγμα, η πρώτη της αντίδραση είναι ο θυμός. Αγκαλιάζει πολύ χρόνο για να βοηθήσει τους υπαλλήλους της να λύσουν προβλήματα και να πάρει κριτική σε αντάλλαγμα. Τώρα υποτίθεται ότι θα ενεργήσει με βάση τα σχόλια που λαμβάνει για να ενθαρρύνει τους υπαλλήλους να κάνουν το ίδιο, αλλά αισθάνεται προδομένος.

Οι περισσότεροι άνθρωποι έχουν πρόβλημα να χειριστούν την ανατροφοδότηση καλά. Κάποιοι έχουν ακόμη μεγαλύτερες δυσκολίες να το δώσουν. Η ανατροφοδότηση δεν προορίζεται να βλάψει ή να επικρίνει τους ανθρώπους, αλλά ως τρόπο βελτίωσης. Έτσι, παρόλο που γνωρίζουμε ότι η ανατροφοδότηση είναι καλή για εμάς, τι μας εμποδίζει να την δεχτούμε και να την μοιραζόμαστε με άλλους; Η απάντηση μπορεί να είναι στο μυαλό σας.

Ποιοι είναι οι ψυχολογικοί παράγοντες που μας κάνουν να φοβόμαστε την ανάδραση;

Η πιο συνηθισμένη απάντηση είναι η φυσική προκατάληψη του σώματός μας. Έντονοι ψυχολόγοι και νευροβιολόγοι διαπιστώνουν ότι οι εγκέφαλοί μας είναι σκληροί για να αντιδρούν πιο γρήγορα σε αρνητικά ερεθίσματα. Αυτό ήταν αρχικά απαραίτητο για την επιβίωσή μας. Η ανίχνευση μιας επίθεσης θα ενεργοποιήσει τον φυσικό τρόπο μάχης ή πτήσης του σώματός μας, αυξάνοντας την ποσότητα ορμονών που απελευθερώνονται στην κυκλοφορία του αίματος, αυξάνοντας τον χρόνο αντίδρασης και αυξάνοντας τα συναισθήματά μας. Οι εμπειρίες που προκαλούν αυτές τις αντιδράσεις γίνονται χαραγμένες στον εγκέφαλό μας, ώστε να αντιδράσουμε γρήγορα σε επικίνδυνες καταστάσεις. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο έχουμε την τάση να θυμόμαστε αρνητικές εμπειρίες περισσότερο από θετικές.

Αλλά σε ένα περιβάλλον γραφείου, η αρνητικότητά μας αρνητικότητας και η αντίδραση αγώνα ή πτήσης μπορεί πραγματικά να λειτουργήσει εναντίον μας. Ακόμη και όταν λαμβάνεται ως επί το πλείστον θετική ανατροφοδότηση, τείνει να είναι η εποικοδομητική ανατροφοδότηση που θυμόμαστε πιο έντονα. Αν και η ανατροφοδότηση δεν αποτελεί φυσική επίθεση, στην ξεχωριστή τους έρευνα, ο ψυχολόγος Peter Gray και ο καθηγητής διαχείρισης Neal Ashkanasy εξηγούν ότι η κριτική μπορεί να σηματοδοτήσει μια αίσθηση αποκλεισμού. Στις κοινωνίες κυνηγών-συλλεκτών, οι άνθρωποι εξαρτώνταν από την ομάδα για επιβίωση. Για το λόγο αυτό, η εποικοδομητική ανάδραση μπορεί μερικές φορές να προκαλέσει τον φόβο μας για αποκλεισμό από την ομάδα.

Υπάρχει φόβος να κάνεις ανατροφοδότηση περισσότερα για εσένα από άλλους;

Μια μελέτη της Δρ. Carla Jefferies από το Πανεπιστήμιο του Νοτίου Κουησλάνδης ανακάλυψε ότι η αποτυχία να δοθεί εποικοδομητική ανατροφοδότηση θα μπορούσε στην πραγματικότητα να αφορά περισσότερο την προστασία από τους άλλους. Στο πείραμά της, οι συμμετέχοντες κλήθηκαν να δώσουν ανατροφοδότηση σε ένα δοκίμιο είτε αυτοπροσώπως, ανώνυμα ή ανατροφοδότηση που δεν θα μοιραζόταν με τον συγγραφέα.

Διαπίστωσε ότι οι συμμετέχοντες με χαμηλότερη αυτοεκτίμηση έδωσαν πιο θετική ανάδραση στο πρόσωπο και πιο κρίσιμη ανάδραση στις άλλες δύο καταστάσεις. Οι άνθρωποι με υψηλή αυτοεκτίμηση έδωσαν το ίδιο σχόλιο σε όλες τις περιπτώσεις. Σύμφωνα με μια ερευνητική ομάδα της ομάδας της, "Αν κάποιος αποδέχεται ότι άτομα με σχετικά χαμηλή αυτοεκτίμηση αναμένεται να δώσουν μεγαλύτερη έμφαση στην επιθυμία να γίνουν αντιληπτά ως συμπαθητικά ή ελκυστικά για τους άλλους, τότε αυτό υποστηρίζει το μοτέρ αυτοπροστασίας".

Υποστηρίζοντας την έρευνα αυτή, μια μελέτη που πραγματοποιήθηκε από τη συμβουλευτική της ανάπτυξης της ηγεσίας Zenger / Folkman διαπίστωσε ότι το 74% των εργαζομένων που έλαβαν εποικοδομητική ανατροφοδότηση γνώριζαν ήδη ότι υπήρχε πρόβλημα. Αυτό δείχνει ότι οι εργαζόμενοι δεν είναι αναγκαστικά τυφλοί στα πράγματα που χρειάζονται για να βελτιώσουν, απλά είτε δεν είναι σίγουροι πώς να βελτιώσουν ή δεν γνωρίζουν πλήρως πώς επηρεάζει την ομάδα. Στην πραγματικότητα, στην προηγούμενη έρευνα τους, βρήκαν ότι η πλειοψηφία των εργαζομένων θέλουν πραγματικά εποικοδομητική ανατροφοδότηση.

Η προειδοποίηση είναι ότι οι άνθρωποι δεν θέλουν να λαμβάνουν οδηγίες από πάνω προς τα κάτω για το τι πρέπει να κάνουν. Στη μελέτη τους, διαπίστωσαν επίσης ότι οι περισσότεροι διευθυντές παρακολούθησαν προσεκτικά την άποψη των υπαλλήλων τους προτού δώσουν ανατροφοδότηση, τόσο πιο ειλικρινείς και αξιόπιστοι ήταν οι αντιδράσεις τους.

Ο Jack Zenger και ο Joseph Folkman προτείνουν ότι ο καλύτερος τρόπος για να δοθεί εποικοδομητική ανατροφοδότηση είναι:

1. Δώστε στο άλλο πρόσωπο την ευκαιρία να εξηγήσει την κατάσταση και τι νομίζουν ότι πήγε στραβά. Πριν αρχίσετε άμεσα να ανατροφοδοτείτε, πρώτα να τους επιτρέψετε να διατυπώσουν το δικό τους σχέδιο δράσης. Εάν ακούσετε προσεκτικά μέχρι αυτό το σημείο, όταν δίνετε τα δικά σας σχόλια, είναι πολύ πιθανότερο να τα δεχτείτε καλά.

2. Προσφέρετε να ελέγξετε την επόμενη εβδομάδα, ώστε να μπορείτε να δώσετε περαιτέρω συμβουλές, αν χρειαστεί, χωρίς φαινομενική υπεροψία.

Τι μας φοβάται ακόμα;

Αλλαγή της νοοτροπίας σας

Οι σπουδές του Καθηγητή Stanford Carol Dweck σε ό, τι χαρακτηρίζει ως "σταθερή και αναπτυσσόμενη νοοτροπία" παρέχουν πολύτιμες γνώσεις σε αυτόν τον φόβο. Σύμφωνα με την έρευνά της, τα άτομα με σταθερή νοοτροπία βλέπουν τις δεξιότητές τους ως σταθερά προσωπικά χαρακτηριστικά, ενώ τα άτομα με νοοτροπία ανάπτυξης θεωρούν τις δεξιότητές τους ως ελαφρές ικανότητες που μπορούν να βελτιωθούν. Για παράδειγμα, τα παιδιά που έχουν εγκωμιάσει ότι είναι έξυπνα καθ 'όλη τη διάρκεια της ζωής τους μπορεί να αντιμετωπίσουν δυσκολίες βελτίωσης μετά από να λάβουν ένα κακό βαθμό σε μια εξέταση. Ωστόσο, τα παιδιά που έχουν εγκωμιάσει για να πάρουν καλούς βαθμούς με βάση τη σκληρή δουλειά και την αφοσίωσή τους είναι πιο πιθανό να δουν έναν κακό βαθμό ως ευκαιρία για μάθηση.

Όταν συνδυάζουμε τις ικανότητες με ένα μέρος της ταυτότητάς μας, η αποδοχή εποικοδομητικής κριτικής μπορεί να νιώθει σαν μια προσωπική επίθεση. Τα άτομα με νοοτροπία ανάπτυξης, από την άλλη πλευρά, είναι πιο πιθανό να αναλάβουν κινδύνους και να ξεπεράσουν τα εμπόδια βλέποντας την αποτυχία ως σήμα για να προσπαθήσουμε σκληρότερα, αντί να σταματήσουμε.

Τα καλά νέα είναι ότι δεν είμαστε φυσικά χωρισμένοι σε σταθερές και αναπτυσσόμενες νοοτροπίες. Είναι δυνατή η ανάπτυξη νοοτροπίας ανάπτυξης προς την ανατροφοδότηση. Σύμφωνα με τον Dweck, το πρώτο βήμα είναι η αναγνώριση της "φωνής" της σταθερής νοοτροπίας. Όταν αρχίζετε να κατηγορείτε τους άλλους για τα σχόλια που λαμβάνετε, αυτή είναι η μόνιμη νοοτροπία που μιλάτε. Μόλις αναγνωρίσετε αυτή τη φωνή, μπορείτε να ξεκινήσετε να την αντιδράτε και να ανταποκρίνεστε με μια νοοτροπία ανάπτυξης. Δείτε το TED Talk, του Dweck, "Η δύναμη του να πιστεύεις ότι μπορείς να βελτιώσεις", για περισσότερη έμπνευση.

Ξεπερνώντας τον φόβο των σχολίων μέσω της συνήθειας

Ένα σημαντικό μέρος της υπερνίκησης του φόβου σας είναι η δημιουργία συνήθειας ανατροφοδότησης. Στο βιβλίο του δημοσιογράφου που κέρδισε το βραβείο Pulitzer του Charles Duhigg Η δύναμη της συνήθειας: Γιατί κάνουμε αυτό που κάνουμε στη ζωή και τις επιχειρήσεις, περιγράφει πώς οι νευροεπιστήμονες και οι ψυχολόγοι ανακάλυψαν τις επιπτώσεις των συνηθειών με την επανασύνδεση του εγκεφάλου προς ορισμένες συμπεριφορές. Οι έμποροι και οι διευθύνοντες σύμβουλοι έχουν χρησιμοποιήσει τα βασικά στοιχεία της δημιουργίας συνήθειας, ρουτίνας και ανταμοιβής - για να προκαλέσουν συγκεκριμένες συμπεριφορές στους καταναλωτές και τους εργαζομένους. Ο Duhigg υποστηρίζει ότι με τη δημιουργία ενός συστήματος ρουτίνας και ανταμοιβής που προκλήθηκε από ορισμένα συνθήματα, μπορούμε να ξαναδημιουργήσουμε το μυαλό μας για να δημιουργήσουμε νέες συνήθειες και συμπεριφορές.

Αν θέλετε να αρχίσετε να ασκείστε περισσότερο, αφήστε τα ρούχα σας να τρέχουν δίπλα στο κρεβάτι σας θα προκαλέσουν ένα σύνθημα για να πάτε για ένα τρέξιμο το πρωί. Εάν εισέλθετε στη ρουτίνα για να τρέχετε κάθε πρωί, το σώμα σας συνηθίζει στη ρουτίνα. Το κίνητρο μπορεί να είναι μια ανταμοιβή, όπως ένα μεγάλο πρωινό όταν φτάσετε στο σπίτι. Τελικά, η συνήθεια μπαίνει και το σώμα σας θα συνηθίσει να πηγαίνει για τρέξιμο όταν ξυπνάτε, ακόμα κι αν ξεχάσετε να αφήσετε τα τρέχοντα ρούχα σας έξω ή δεν έχετε χρόνο για ένα περίτεχνο πρωινό.

Ένα παράδειγμα που δίνει είναι η επιτυχία της Starbucks στη διδασκαλία υπαλλήλων πώς να περιηγηθεί σε δύσκολες καταστάσεις με τους πελάτες. Στο βιβλίο του Duhigg, εισάγει τον Travis, διευθυντή δύο επιτυχημένων τοποθεσιών Starbucks, που αποδίδει την επαγγελματική του επιτυχία στο πρόγραμμα εκπαίδευσης των δεξιοτήτων ζωής της Starbucks. Στις προηγούμενες δουλειές του, ο Travis αντιμετώπισε δυσκολίες με τους θυμωμένους πελάτες. Αντί να ασχοληθεί με την κατάσταση ήρεμα, θα ξεπεραστεί με συγκίνηση και θα αμφισβητήσει, καθιστώντας δύσκολη τη διατήρηση μιας σταθερής δουλειάς. Όταν άρχισε να εργάζεται ως barista στο Starbucks, εισήλθε στο εκπαιδευτικό του πρόγραμμα εκπαίδευσης.

Η κύρια εστίαση της εταιρείας είναι η εξυπηρέτηση των πελατών και διαπίστωσε ότι ο καλύτερος τρόπος για να γίνει αυτό ήταν να εξασφαλιστεί ότι οι εργαζόμενοι της έλαβαν εκπαίδευση για τις δεξιότητες ζωής, όπως η διαχείριση των συναισθημάτων, ο τρόπος διατήρησης της οργάνωσης και της εστίασης και, Μέσα από την εκπαίδευση, ο Travis κατάφερε να κυριαρχήσει τα συναισθήματά του, δημιουργώντας συνήθειες για διαφορετικές καταστάσεις που θα μπορούσαν να προκύψουν στην εργασία. Για παράδειγμα, η μέθοδος LATTE χρησιμοποιείται για την αντιμετώπιση δύσκολων πελατών:

Ενημερωθείτε στον πελάτη.

Γνωρίστε το πρόβλημα.

Λειτουργία επίλυσης προβλημάτων.

Τους χαράξτε.

Για το λόγο αυτό προέκυψε το πρόβλημα.

Το πρόγραμμα ενθαρρύνει τους υπαλλήλους να φανταστούν δύσκολες καταστάσεις με τους πελάτες, να αποφασίσουν πώς θα αντιδρούσαν εκ των προτέρων και θα εξασκούσαν πρακτική μέσω του ρόλου. Με την καθιέρωση ρουτίνας, ο Travis κατάφερε να ξεπεράσει τη συναισθηματική του απάντηση σε θυμωμένους πελάτες. Μόλις παραλάβει το σύνθημα, ένας παραπονεμένος πελάτης, ο ίδιος καταδύεται στη ρουτίνα του, επιτρέποντάς του να παραμείνει επικεφαλής. Από την ίδρυση αυτού του προγράμματος, τα έσοδα της Starbucks αυξήθηκαν κατά 1 δισεκατομμύριο δολάρια. Δείτε το TED Talk που προκαλεί τη σκέψη του Duhigg και αναφέρει περισσότερες πληροφορίες από το βιβλίο του.

Δημιουργία συνήθειας σχολιασμού

Μπορείτε επίσης να χρησιμοποιήσετε αυτή τη μέθοδο για να δημιουργήσετε μια συνήθεια ανατροφοδότησης στην επιχείρησή σας, έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να μοιράζονται περισσότερα σχόλια, αρχίζουν να αναπτύσσουν συμπεριφορές ανατροφοδότησης. Καθώς οι φόρμες συνθέτουν, οι άνθρωποι γίνονται πιο άνετοι εκφράζοντας την προσωπική ανταπόκριση και μπορούν να οδηγήσουν σε αύξηση της ανταλλαγής ανεπιθύμητων σχολίων και καλύτερων συζητήσεων επαγγελματικής ανάπτυξης.

Όταν δημιουργείτε τη δική σας συνήθεια ανατροφοδότησης, λάβετε υπόψη αυτά τα τρία στοιχεία για να διαμορφώσετε καλές συνήθειες. Για παράδειγμα, τα βήματά σας θα μπορούσαν να είναι:

1. Cue

Λάβετε μια ειδοποίηση ανάδρασης από έναν συνάδελφο.

2. Ρουτίνα

• Δώστε ερωτήσεις για να καταλάβετε καλύτερα.
• Ευχαριστώ.
• Στρατηγικοποιήστε τους τρόπους βελτίωσης με βάση τα σχόλιά σας.
• Ορίστε στόχους για τον εαυτό σας με βάση αυτές τις στρατηγικές.

3. Ανταμοιβή

Χρησιμοποιήστε την ανατροφοδότηση για να επιτύχετε τους επαγγελματικούς στόχους που έχετε ορίσει για εσάς.

Για να το θέσουμε αυτό στο πλαίσιο, θα επιστρέψουμε στη Mary, τον διευθυντή που μόλις έλαβε εκπληκτική εποικοδομητική ανατροφοδότηση από τους υπαλλήλους της. Όταν οι σκέψεις της για την προδοσία και τον αποκλεισμό αρχίζουν να μπαίνουν, πρέπει να αναγνωρίσει τη σταθερή φωνή της νοοτροπίας της και να απαντήσει: Δεν είναι ότι οι υπάλληλοί μου δεν είναι ευγνώμονες για τη βοήθειά μου, θέλουν απλώς περισσότερες ευκαιρίες να αναπτυχθούν επαγγελματικά.

Ακολουθώντας αυτά τα βήματα, μετά τη λήψη του συμβόλου της, η Μαρία θα πρέπει αυτόματα να κοσκινίσει τα σχόλια και να γράψει τις λέξεις-κλειδιά και τα πρότυπα που βλέπει. Στη συνέχεια, θα πρέπει να απαντήσει στα σχόλιά της για να συμπληρώσει τα κενά: "Τι μπορώ να κάνω για να σας υποστηρίξω καλύτερα όταν φτάσετε σε ένα εμπόδιο;" Μπορεί να τελειώσει, ευχαριστώντας τα για τα σχόλιά τους.

Με βάση τις απαντήσεις τους, ήρθε η ώρα να καταλήξουμε σε στρατηγικές βελτίωσης. Ίσως οι υπάλληλοί της θα ήθελαν να ρωτήσει πρώτα αν χρειάζονται τη βοήθειά της. Όταν ζητούν βοήθεια, μπορεί να φροντίσει να προσαρμόσει τη γλώσσα και τον τόνο της, ώστε να είναι σίγουρο ότι θα προσφέρει προτάσεις και όχι οδηγίες. Θα πρέπει επίσης να εξετάσει το ενδεχόμενο να προσφέρει στους ιδιώτες ευκαιρίες να αναλάβουν περισσότερες ευθύνες, όπως να υποδείξει ότι ένας υπάλληλος θα αναλάβει ηγετικό ρόλο σε ένα νέο έργο. Μια άλλη επιλογή είναι η δέσμευση να έχουν πιο τακτικούς one-on-one με τους υπαλλήλους της, ώστε να μπορεί να κάνει check-in και να προσφέρει βοήθεια όταν χρειάζεται.

Τέλος, η Mary μπορεί να θέσει τους επαγγελματικούς της στόχους γύρω από αυτήν την ανατροφοδότηση: «Να γίνει καλύτερος ηγέτης παρέχοντας περισσότερη αυτονομία στους υπαλλήλους μου». Θα πρέπει τότε να ελέγχει από καιρό σε καιρό και να ζητά από τους υπαλλήλους της σχόλια σχετικά με το στυλ διοίκησης και τι θα μπορούσε να κάνει για να επιτύχει πιο αποτελεσματικά τους στόχους της.